３ QC(qualification check)合格性检查
1）SG必须进行产品合格性检查
２）SSG必须进行订单金额核算
３）SSG必须进行订单生成检测

4 ＡＣ（assignment check）配额检查
１）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单
２）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域
３）SSG若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批

５ CC(Credit Check)---信用检查
5-1 SSG必须对客户进行信用检查：
１）确保客户是足够有效信用额；
２）确保客户无限超期应收款。
5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过；
5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正；
5-4 如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST：
5-5以下情况可以申请ST(Special Treztment)特别处理：
１）因为举行订货会需要超出信用额度；
２）其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。
5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录；
三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签；
申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。
5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在１万元差额范围内批准订单。

６ ＭＡ(Manager Approval)---经理批准
6-1 SSG在对订单进行QC－AC－CC三个步骤后，交SLT分管经理批准：
１）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场；
２）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。
３）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。

７ BC(Bill generation)---找印送货单
7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单；
7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单；
7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。

三 SP流程（货物发运）

SP（shipment）流程是从打印出送货单到客户实际签收货物全过程的操作规范，由５个环节组成。

１ BT（Bill ransmission）---送货单传送
1-1 BT环节指SSG将送货单传送至储运部的操作；
2-2 SSG务必在送货单打印当天传送至储运部；
3-3 SSG在传送送货单时，务必将当天所有的送货单记录于“订货跟踪表（OSB-001）”，并让储运部接收人员签收。

２ BP(Bill Processing)---送货单处理
2-1储运部在接收到送货单后，由文员将送货资料录入电脑备案；
2-2文员在将送货单录入电脑后，务必在２小时之内将送货单交于仓管员。

３ FD(Freinht Preparation)---货物分拣
3-1 仓管员在受到出仓单２小时内，将每个客户的货物按单分拣完毕；
3-2 仓管员应妥善保存送货单（共四联）和出仓单据。

4 TTF(Tredary To Freighter)---运输商
4-1 储运部务必在收到送货单24小时内将货物运至指定运输商；
4-2 司机从仓管员处签收提取货物，送至指定运输商处；
4-3 如有任何原因不能由指定运输商发运，储运部必须及时同销售部取得联系；
4-4 司机让运输商签收完毕，将有关运输单返回至仓管员处。

5 SV（Shipment Verfication）---发运确认
5-1 司机将有关运输单据返回至仓管员后，在送货单四联上签名确认；
5-2仓管员在处长复核无误后，在送货单四联上签名确认并留下黄联备查；仓管员每天早晨将前一天的发运情况填写成“每日发运反馈（OSB-002）”，传真至SSG，以使SSG方便客户查询；
5-3 文员在复核无误后，与送货单签名后确认将剩余三联二日内送交SSG，并让SSG在“送货单返回记录(OSB-003)上签收。

四 BC流程(货款结算)

BC(Billing&Collection)流程是从客户签收货物到货款实际回笼全过程的操作规范，由８个环节共同组成。

１ Wp(Weekly Plan)---每周收款计划
1-1 SSG的BCR（结算与协调节代表）每周一上午从发CSR处查询应收款档案；
1-2 BCR根据客户的订货日期和回款期，将本周到期需要支付货款的客户及其金额等记录于“每周收款计划（OSB--006）。”

２ IA(Inform Account)---通知客户
2-1 BCR根据“每周收款计划（OSB-006）”打印“货款结算通知（OSB-007）”；
2-2 BCR将货款结算通知（OSB-007）传真至相应客户，通知客户对账并付款，通常在货款到期日３天前传真至客户。

３ AC(Account Chedk)---客户对账
3-1 客户在收到货款结算通知（OSB-007）后，进行对账；
3-2 BCR在传真后应跟进客户对账和付款情况，即使发现和解决有关问题，如有任何疑难，立即同SLT分管经理联系。

４ AR(Account Remittance)---客户汇款
4-1客户对账完毕，应于到期日支付货款；
4-2 客户汇款后，应把汇款单传真至SSG。

5 RT(Remittance Trasmission)---汇款单传送
5-1 BCR在收到客户汇款单传真后，应核对其金额是否正确，账户是否准确，银行印章是否清楚无误，如有任何疑问应立即同客户联系；
5-2 BCR在对汇款单传真件复核无误后，将其复印送交CSR和财务部。

6 UAR-1(Update Account/Receivable)---冲减应收款记录-1
SSG的CSR在收到BCR送来的汇款单传真件后，应及冲减客户的应收款余额，更新“客户应收款记录（OSB-005）”;

7 UAR-2(Update Account/Receivable)---冲减应收款记录-2
7-1 财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目；
7-2 财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。

8 RR（Renittance Received）---汇款实际回笼
8-1 财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系；
8-2 货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。
一 信用额管理制度－CMR概述
信用额管理制度，以下简称CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作；CMR以数据作为主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。
信用额定义：每个客户在一段时期的最大欠款额度。
信用额确立原则：
以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。
1客户历史销量：一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月生意波动很大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据
2客户信誉：主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。
3增长潜力：主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。

信用额确立三原则

二 信用额季度更新机制
客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。
信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。
计算公式如下：
客户信用额=（上季度发运量/90）*（协议回款期+送货时间）*下季度增长系数

一 额管理制度概述

配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。
生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正常需求。如果在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的实现意义。

二 配额管理制度运作细则

1 需要实施配额管理的产品规格由SLT确定，一供应量只能满足需求的80%以下时就要实施配额管理；
2 配额管理以周为单位，每个星期公布一次；
3 配额可以分配至大区，区域，甚至客户，由SLT根据情况而定；
4 每个星期五下4:00，仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG，然后SSG扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量；
5 SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量；
6 SSG根据SLT安排分配比例，制定配额表；
7 SSG将配额在下班前通知有关FSF经理；
8 SSG在处理订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单；
9 SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域；

一 POP管理制度概述
POP是指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。
POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。

二 POP管理制度运作细则
1 SLT讲座确定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作；
2 市场部在POP制作完成并交付储运部后，及时通知SLT；
3 SLT根据客户销量和区域重要程度，将POP的数量分配方案提供给SSG；
4 SSG根据SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF经理；
5 CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好发运记录”；
6 储运部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运；
7 如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供POP库存记录。

OSB。系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个部门所共享。
整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。

客户信用等级一览表 客户储运信息一览表

1 客户信用等级一览表：
包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期
2 客户储运信息一览表：
包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。

所有客户的退货遵循以下四个原则：
1 区域经理或分销商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货；
2 退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5%；
3 退货的运费由客户支付；
4 每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。

所有客户的退货遵循以下程序：
1 区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额；
2 CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名；
3 CSR通知客户退货；
4 仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR；
5 CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误；
6 CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额；
7 CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部；
8 CSR和财务部同时冲减客户应收款。

OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。

SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通，提高OSB整体运作效率。

会议时间：每月5日左右（由SSG通知）
会议地点：公司28楼会议室
会议内容：
1 SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；
2 财务部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；
3 储运部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；
4 自由讨论；
5 SLT总结，并落实每个问题解决方案和期限。

在OSB例会中，一切的讨论和检讨务必以事实和数据为基础，不允许信口开河或夸张甚至歪曲事实。

第四章销售部IES体系

销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。

销售部IES体系分为周报，月报，季度报告。年度报告四种类型，
涵盖了主要销售数据和信息。

IES体系以月报为主，包括六种报表和报告。

FSF每月向SSG提供“销售经理月度报告”；
SLT每月发出“全国销售每月工作重点”；
SSG在此基础上编定“全国销售月度报告”和“主要市场月度报告”，并向财务部提供最新的“全国客户信息等级一览表”，同时向储运部提供最新的“全国客户储运信息一览表”。

1、IES简介
2、IES主要内容

1、销售经理月度报告（IES-M01）
2、全国销售月度报告（IES-M02）
3、主要市场月度报告（IES-M03）
4、全国客户信用等级一览表（IES-M04）
5、全国客户储运信息一览表（IES-M05）
6、全国销售每月重点（IES-M06）
7、IES月报流程图 （图略）

一 IES简介
IES（Information Exchange System）意为销售信息流通体系，是FSF、SSG、SLT三个组织之间信息交流，以及销售部同相关部门信息沟通的规范体系。SSG在IES体系中居中枢地位，负责信息的收集加工和传递等一系列工作。

IES在时间长度上按每周/每月/每季度/每年度划分，以每月为主；
IES在内容广度上涵盖销售部所有的信息交流工作，包括分地域和品类的销量报告，应收款报告，专栏报告，投入产出分析，销售趋势；
IES在内容深度上从全国一直跟进到市场，直至重点客户，从总量一直西粉到品类直至单个规格。

二 IES主要内容
1 销售部周报
销售部周报由SSG每周编定，呈报SLT，并备各级销售经理查询；
“销售部每周简报”编号为IES-W01，包括上周及本月至今的销售数据；
整体一览、品类发运、市场特写、专柜报告四个部分。

2 销售部月报
销售部月报包括三个部分：
1）FSF各级销售经理月度报告，编号为IES-M01送至SSG；
2）SSG编定的月报，包括：
A “全国销售月度报告”—IES-M02送至SLT；
B “主要市场月度报告”--IES-M03，分送各市场经理；
C “全国客户信息等级一览表” —IES-M04，送交财务部；
D “全国客户储运信息一览表”—IES-M05，送交储运部。
3）SLT发出的“全国销售每月工作重点”，编号为IES-M06，分送SSG和各市场经理。

3 销售部季度报告
销售部季度报告包括四个部分
1）FSF各级销售经理季度报告，编号为IES-Q01，交至SSG；
2）SSG编定的季度报告，包括：
A “全国销售季度分析报告”—IES-Q02，送至SLT；
B “主要市场季度分析报告”—IES-Q03，分送SSG和各市场经理；
3）SLT发出的“全国销售季度计划”，编号为IES-Q04，分送SSG和各市场经理；
4）财务部发出的“全国销售季度信用额更新表”，编号为IES-Q05，分送SLT、SSG和各市场经理。

4 销售部年度报告
销售部年度报告包括三个部分：
1）FSF各级销售经理年度总结报告，编号为IES-Y01，交至SSG；
2）SSG编定的年度报告，包括：
A “全国销售年度分析报告”—IES-Y02，送至SLT；
B “主要市场年度分析报告”—IES-Y03，分送各市场经理；
C “全国客户年度返利计算表”—IES-Y04，分送各市场经理。
3）SLT发出的“全国销售年度回顾与计划”，编号为IES-Y05，分送SSG和各市场经理。

销售部周报由SSG负责编定，全称为“销售部每周简报”，编号IES-W01，每周星期二前完成，呈报SLT。包括以下四个部分；
1 整体一览
1）本周全国总回款金额，总发运量，总专柜销量，以及本月至今进累计额；
2）本周各市场回款金额，发运量，专柜销量，以及本月至今累计额。
2 品类发运
本周各品类系列总发运量，以及本月至今累计额。
3 市场特写
1）本周重点市场各个客户的回款金额，发运量，以及本月到今累计额；
2）本周重点市场的市场经理工作小结和下周计划。
4专柜报告
1）全国各市场本周分品类专柜销量，以及本月至今累计额；
2）广州各专柜本周分品类销量，以及本月至今累计额。

一 销售经理月度报告（IES-M01）
销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。
1整体回顾
本月所辖地域生意和发展和组织建设总体情况。
2问题剖析
对于工作中存在的问题是分析和对策。
3所需支持
列举工作中存在的问题的分析和对策。
4下月重点
列出下月工作的目标和重点（一主两次），以及完成工作的分阶段步骤和时间表。

二 全国销售月度报告（IES-M02）
全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。
1全国生意整体回顾
1)重要数据一览
包括本月总发运量、总回款额、总专柜销量、总销售费用，以及本年至今累计额；
2)全国生意总量趋势分析
本年度逐月总回款额、总发运量、总销售费用析线图。
2 全国品类发运量分析
1)全国总发运量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图和饼图，及各品类本年度走势图；
2)主要品类分市场发运量及其所占比例分析。
3 全国应收款分析
1)全国应收款总量及分账结构分析，并辅之以柱状图和饼图；
2)各市场应收款总额及其同月回款额的比例，并辅之以柱状图和饼图。

4主要市场生意分析
1)统计各市场本月发展运量，回款额，及销售费用，及其晚场目标百分比和相比上月百分比，并辅之以柱状图和饼图；
2)统计各市场本年度至今总发运量，总回款额，及总销售费用，及其完成目标百分比，并辅之以柱状图和饼图。
5全国专柜生意分析
1)统计各主要市场本月专柜销量及其费用，及其本年度至今累计额，并辅之以柱状图和饼图，以及全国总小量走势折线图；
2)统计本月全国专柜排行榜（十大专柜），并辅之以柱状图；
3)广州本月各专柜销量报表。
6全国年度退货跟踪记录表
7全国客户年度生意跟踪记录表

三 主要市场月度报告（IES-M03）
主要市场月度报告由SSG负责编定，分市场装订，每月5日前完成并分送各市场经理。
1生意整体回顾
1)重要数据一览
包括本月该市场发运量、回款额、专柜销售、销售费用，以及本年至今累计额；
2)本年度生意趋势折线图。
2市场品类发运量分析
该市场本月总发运量中各品类发运量及其所占比例，并辅之以柱状图、饼图；
3客户生意跟踪报告
该市场所有客户本月发运量、回款额、应收款余额，及其年度累计额。

四 全国客户信用等级一览表（IES-M04）
全国客户信用等级一览表由SSG负责编定，每月8日前完成并送交财务部：
包括最新的客户名录及其信用额和回款期。

五 全国客户储运信息一览表（IES-M05）
全国客户储运信息一览表由SSG负责编定，每月8日前完成并送交储运部。
包括最新的客户名录及其仓库地址，联系电话，以及指定运输商名称，地址，电话及指定签收人等信息。

六 全国销售每月工作重点（IES-M06）
全国销售每月工作重点由SLT每月3日前发出，分送SSG和各级销售经理。包括本月销售部工作重点，和各市场工作部署，以及各市场销售目标。

第五章 销售部政策与制度

销售部政策与制度主要分为两大部分，一部分是关销售经理本人的各项费用及报销制度；另一部是销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度。

销售经理的短期出差费用制度规定了交通费用，酒店费用，出差补贴等一系列规章制度。

销售经理的长期差费用规定了销售经理的长住外地的一系列租房、电话费用、补贴等制度。

销售经理的日常费用和备用金制度，就出租车费用，移动电话费用，交际应酬费用，办公费用，和备用金等作出了明确规定。

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