| 中国管理咨询业及其市场营销研究 |
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作者：朱少柳 文章来源：经营管理 点击数： 更新时间：2006-8-5  |
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进营销。另外，营销部门在企业整体形象的宣传、合同的谈判和管理方面，也都可以发挥重要的作用。
第二章 中国管理咨询业市场分析
2．1 引言
对于许多已经上规模的企业而言，资本的原始积累阶段已经过去了，管理水平的边界效应是如此之高，我们甚至可以说企业间新一轮的竞争是管理水平的竞赛。国际经一体化，使竞争在全球范围内展开，经营环境变化了，企业规模变化了，产品线扩大了，生产技术更新了，随之而来会出现很多问题困扰企业的发展，困扰企业家们。
一、当企业规模小的时候，盈利可能还很大，但当企业规模大的时候，由于管理水平的问题，管理层次、结构、控制等等问题，反而效率大不如以前。
二、在企业发展到很大以前，创业者们还能够以创业者的心态发展企业，但当企业做大以后，由于缺乏一些制度保障，发生了很大的内部矛盾。
三、当企业竞争加剧的时候，由于环境复杂了，变数多了，靠企业老总，靠个别人的感觉已经很难做出正确的决策。
四、当一个企业战略意识模糊，走一步看一步的时候，那么它的投资就很可能陷入一种投资陷井。
五、另外，企业也容易产生头疼医头、脚疼医脚缺乏系统性的管理中去。
面对这些问题，会有多少种选择？最优的选择是什么？这些选择之间会有多大的差距？在评估近期效益时，不同的方案能给企业带来的长远的、潜在的，有些是不可逆转的，是否得到了决策者的充分考虑。每一位企业家都面临这种决策难题。所以企业有必要借助“外脑”的力量，由咨询公司为企业诊断和咨询，适合企业在复杂的竞争环境中发展要求。
咨询公司面对这些市场的目标客户，首先要进行市场竞争分析，然后对企业和自身的产品要进行分析，以适应顾客的需求，最大限度的创造顾客的价值。
2．2 中国管理咨询业的竞争分析
2．2．1 市场进入门坎低，竞争混乱无序
由于目前我国管理咨询业务主要发端于以前的市场信息类咨询策划公司，这类公司无论从资金、设备的投入还是人员素质要求方面都很低，导致了大批低素质的“点子”公司充斥管理咨询市场。由于许多公司服务质量较差，为了生存，同时更为了抢占管理咨询这个正处于上升阶段的市场，许多公司纷纷压价竞争，致使管理咨询市场产品质量低劣，价格混乱。
2．2．2 竞争格局分裂为两大阵容：外资和内资管理咨询公司
由于市场需求量大，需求增长快，许多管理咨询公司应运而生。以广州市为例，不仅广州本地管理咨询公司增长迅速，北京、上海等外地管理咨询公司和国外著名管理咨询公司也纷纷抢滩广州，形成内外对抗的竞争格局。如前述表1抢滩广州的国外管理咨询公司的情况，表2可见抢滩广州的国内管理咨询公司的情况。
表2抢滩广州的国内管理咨询公司
名称 所属地 服务客户 派力 北京 TCL、美的、科龙、华为 捷信 上海 步步高 杰信 上海 维达纸业
中外管理咨询公司的竞争能力存在着较大差距，从总体上看，在规模、理论和经验、人才、咨询信息数据库等方面国内管理咨询业与国际同行业的水平差距悬殊，在竞争中明显处于劣势。但在费用、方案可操作性及适应国情能力方面，内资管理咨询公司占有优势，由此出现两方在市场上的不同竞争定位；外资管理咨询公司主要以跨国公司及国内大企业为目标客户，从事的咨询项目主要以综合性强的战略及组织结构规划为主；内资管理咨询公司主要以中小型民营、私营企业为主，业务主要是一些针对性强的管理专项项目，如营销咨询、CIS策划、质量认证等，同时兼顾一些国内大公司的专项顾问业务（如市场研究、促销策划等）。具体竞争定位可由图1表示。
2．3．2 中国企业所需的管理咨询
随着中国即将加入WTO，面对强大的国际竞争压力，越来越多的中国企业日益感到提高自身管理水平的重要性和迫切性。另一方面，越来越多的外国公司陆续登陆中国市场，也迫切需要管理咨询公司提供专业化的市场和管理顾问服务。因此，在未来的五年内我国管理咨询市场的消费群将迅速扩大。具体来说，将来形成国有企业、民营大企业、私人中小企业、三资企业等四大消费群，如表3所示，这四大消费群对管理咨询的服务需求各不相同，因而为不同的管理咨询公司提供了广阔的市场机会。
在未来我国的管理咨询的消费需求构成中，尽管市场研究、营销策划及管理培训等目前热销项目仍将继续增长，但如表4三类综合性管理咨询业务将更具成长潜力。
表3 中国管理咨询服务四大顾客群需求特点
顾客类型 急需解决的管理问题 咨询服务的需求 国有企业 1．企业制度改革
2．激励制度低效
3．资产质量效益差
4．管理方法落后 战略咨询、组织机构设置、竞争战略、职能部门管理方法、MRP、ERP
民营大企业
高科技企业 1． 缺乏长期发展战略规划
2． 内部管理制度不规范
3． 提高信息管理水平 战略咨询、组织制度设计、竞争战略、MRP、ERP 外资企业 1．对中国市场需求及竞争特点不了解
2．对中国社会、经济和政策环境不熟悉
3．缺乏对中国员工工作心理了解 市场进入策略、经济环境咨询、市场研究、员工管理心理咨询 私营中小企业 1．管理观念落后
2．管理制度混乱
3．管理人才缺乏
4．产品服务质量差 管理培训、质量认证培训、管理制度设计
表4 最具潜力的三类综合性咨询业务
业务名称 主要的需求者 服务内容 全程管理顾问 民营、私营企业 1．战略规划、组织机构设计、管理制度规范；2．营销、人事、生产、财务、技术等职能部门的管理方法咨询；
3．以上各项计划、制度的实施、指导、人员培训及升级。 信息管理顾问 国有、民营、私营大中型企业 1．信息技术应用与战略咨询、业务流程再造（BPR）;
2． MRP Ⅱ、ERP软件实施咨询。 商务解决方案 大型企业 1． 战略咨询；
2．业务重组；
3．基于ERP软件平台的商业竞争策略。
2．3．3 市场需求分析
目前我国咨询业市场需求呈现全面启动的态势，对照1999年和1998年的市场形势，2000年的管理咨询业火暴现实令许多从业公司措手不及。据保守估计，全行业超过50%，部分公司超过100%。其原因在于：
（1）国家作为国有企业最大股东，积极要求国有企业进行管理创新。1999年9月中央全会第一次把管理咨询等作为专业中介服务写入中央文件；2000年下半年国务院发文要求进行战略规划。
（2）我国入世步伐的加快和日益确定的日程，这让众多的在“春秋战国”时期的市场经济无规则竞争中长大的诸多民营企业感觉到了国际化的压力，为了不至于为新一轮的竞争所淘汰，他们把目光投向管理咨询（借智）和二板市场（借资）。
（3）在管理咨询二十年的发展过程中，每个行业中有个别公司聘请了管理咨询公司，并从他们那里得到了专业的服务，在尝到了咨询的甜头后，以“口碑”的方式带动了其他客户的咨询需求。
（4）国内毕业或海外留学回国的MBA越来越多，他们新型的市场经济管理意识，以及对管理咨询公司的认同，在他们走上另外公司的各级领导岗位后，进一步加大了咨询的需求。
（5）随着跨国公司的本土化进程进一步加快，在更高层次的新一轮“换班”中，中低级的中国籍或中国原籍管理人员被提拔到亚太区或中华区的高级管理职务上，他们在继续使用全球性咨询公司的同时，也在尝试使用各种本土咨询公司。
2．3．4服务产品分析
和众多行业的发展规律相类似，咨询业提供的是一种以知识来体现价值的服务产品，所以象其他行业一样，一旦管理咨询的行业全面启动，服务产品的多样化、全方位化也就呈现出来了。总体而言，咨询业的服务产品是由低级的服务转向高级的更细分化的专业产品。
下面是一个咨询公司所列出的为企业提供的咨询、服务内容：（1）为企业的经营发展总体战略及人才战略、科技开发战略、市场扩张战略、营销战略提供咨询意见，并经其同意参与企业战略的制定。（2）为企业日常经营管理或组织发展上所产生的问题提供建议和解决方案。（3）为企业产品的开发、市场的拓展、市场占有率和客户满意度的提升提供建议和解决方案。（4）协助企业建立劳动制度和激励制度以及协助企业培训管理层及各级员工的素质和技能，为企业人力资源的测评和配制提供建议和专业咨询。（5）协助企业建立科学、规范的管理模式、营销体系和制订各项管理规章制度及具有特色的企业文化。（6）协助企业INTERNET网站设计、建立、和开展电子商务活动。7）组织各类培训、各项管理经验交流、研讨活动。
从上述咨询公司为企业提供的咨询的内容来看，我国目前的管理咨询业产品与过去相比有以下几个特点。（见表5）
序号 比较点 现在 过去 1 专业 专业性：某一方面具体 全面性：各个方面的管理 2 实施 可操作性：实际操作 可读性：公司上下易懂 3 价值 可衡量性：产生多少效益 可宣传性：对股民、对内上级 4 细化 深入性：对某一问题深入具体分析 概念性：基础知识为重 5 特色 定制性：不同公司不同的方案 通用性：各个公司大同小异 6 效果 采纳性：更多的被采纳 工具性：更多的被当作某一类型用途的工具
2．3．5 咨询从业公司分析
由于市场需求全面启动，再加上形成管理咨询行业壁垒的最主要的障碍—MBA人员（毕业的和其他行业转移过来的）增加了很多，我国管理咨询业的从业公司数量剧增，总体上分为三个层次：
第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。
第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信，中信咨询，派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10%——20%。
第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的35%。
图2 咨询市场份额分配
第三章 中国管理咨询业市场定位和营销规划
3．1 引言
咨询服务的市场营销和咨询服务的销售之间存在一个非常明显的差异：销售咨询服务时，在您的头脑中有一个非常明确的客户；相反，在进行咨询服务的市场营营销，其面向的对象是一个具体的群体，也就是说是很多潜在的客户。市场营销一个狭义的定义是：市场营销本质上是对咨询公司和咨询服多的推销。纯粹的市场营销专家毫无疑问会认为市场营销的定义应该更广泛一些，认为必须对业务进行全面的市场营销定位。但是，咨询行业本质上是一个特别的市场和顾客导向的行业。在咨询公司中，如果说不是所有的咨询专家每天都要同客户接触，那么只要是有一定资历的咨询专家都会遇到这种情形：咨询之外能够夸下如此海口的行业是不多的，而且，每一个咨询专业人士至少都会销售自己的咨询服务或者自己所在公司的咨询服务。这就更要求很强的市场定位和营销规划。
咨询公司中市场营销的目的在于：
·创造对咨询产品的需求，提高对咨询产品的感知度；
·帮助创造或确认潜在的客户；
·把公司定义为（既定）咨询服务的提供者。
因此，在市场定位和营销规划之前，咨询公司必须十分了解顾客对咨询产品的认识和对咨询公司的看法，通过对此地调查，较详细的了解的顾客的需求从而对市场有正确的认识。
3．2 企业如何看咨询公司
前一段时间，麦肯锡公司在实达集团走麦城的事件较为轰动，专家、学者和媒体的争论纷纭多样，而更有资格发言的企业家群体声音却很少听到。《中国企业家》咨询中心对80名企业高层进行了问卷调查，可以了解企业如何看待咨询公司，从一个侧面也可以对咨询公司提供参考，如何进行市场定位、如何实施和如何进行市场营销。
3．2．1 企业如何看待实达事件
麦肯锡对实达公司咨询是否完全失败，在知悉此事的被访者中34的人认为麦肯锡的咨询产生了部分效果，与国内咨询界把焦点较多指向麦肯锡不同，更多企业家从企业管理实际出发较为客观地评价了麦肯锡的方案；这和实达高层的自我反省有相近之处，而表示彻底失败和说不清的被调查者同占11.1％。
咨询失败的最主要原因是什么?认为咨询失败的最主要原因是麦肯锡的咨询方案与企业实际情况不合的人最多约占知悉者的44.4％, 与国内主流舆论一致; 第二位的原因被认为是实达缺乏实施咨询方案的管理人才约占33.3％; 另有22.2%的被访者认为主要原因在于双方沟通不够。在这三类愿团中，第一和第三涉及双方，第二条则直接归咎于实达，显然作为咨询活动的主要发起者最终决策者和实际操作者，实达集团高管层实在是难辞其咎（参见图3）。
3．2．2 企业如何看待咨询公司
根据调查，并从图4、图5和图6可以看出，企业家多把咨询公司当成“朋友”，与此相对应的，企业对待咨询公司方案的态度，89.5%企业赞同根据企业实际情况来决定取舍；仍有约10.5%的企业表示完全信赖。
咨询公司到底能干什么？40％的被访者认为咨询公司最能起的作用的领域是宏观发展战略咨询，参见图5。咨询公司的方案最能在哪些方面见效？企业发展战略制订和市场策略制订被认为是咨询方案最可能见效的领域，分别有30％的被访者选择；组织结构调整、人力资源管理和整体系统性咨询分别约占20％、5％和15％。
企业家最青睐的咨询公司是业界声誉良好和成功个案多。3/4的企业表示本公司需要咨询公司的支持，而认为暂不需要的仅占1/4。参见图6可见企业选择咨询公司最看重的因素。
3．3 中国管理咨询业健康发展的市场定位
美国等许多发达国家的咨询公司都在瞄准中国这个巨大的咨询潜在市场，并已付诸行动，例如全世界最大的麦肯锡咨询公司，20世纪90年代初在外资流向中国的热潮中进驻北京，另外还有波士顿顾问公司、安盛咨询公司、科尔尼管理顾问有限公司和德国的罗兰·贝格咨询公司也已抢滩中国。据麦肯锡北京分公司的总经理介绍，麦肯锡自1996年底开始为中国企业服务以来，中国企业在客户中所占的比例从零上升到一半；如今，这个数字已升为90％。罗兰·贝格从1998年开始真正铺开了对中回企业的服务，当年中国客户仅占客户量的15％，而照目前的发展趋势，今年估计要占到50％左右。
面对逼人的国际咨询公司在中国的“本土化”道路上疾走并不断占据中国市场，由于它们仍然要为外资的跨国公司服务，难以真正为中国企业解决问题，因此我们也该立足于中国国情开拓管理咨询新业务品种即新的服务产品，并进行准的市场定位。
1．管理咨询业的服务产品应易于产业化，同时这项服务应方便“克隆”，以便提高再生产能力。产业化的意义在于规模经营，迅速形成“市场门坎”。比如目前新兴的特许经营、中小企业海外上市等，完全可以形成一条龙咨询服务。
2．市场定位务必具有超前性。考虑两年以后的咨询业发展水平和市场需要，既要在两年内有市场竞争优势，又要有良好的远期市场前景。
3．以“高支付能力”的客户为目标市场来开发业务。如以外国客户、外商在华机构、国内成功企业和高技术企业为目标市场，开发合适它们需要的业务。
4．开拓新业务时应与原有的业务形成“产品链”。这样的目的是互相创造市场，以系列的服务项目吸引客户。比如IT服务、会计事务所和律师事务所等机构的业务完全可以列入管理咨询业的“产品序列”。
5．拓宽视野去寻找新业务，以新取胜，把握市场机遇。我国管理咨询业长期以来经营范围比较狭窄，工程咨询、科技咨询和金融咨询就占75％，其它方面有待拓展。
3．4 咨询公司的市场营销规划
3．4．1 市场营销目标
·咨询公司在同客户就有关项目合作的事宜进行谈判和对话之前必须达到下面五个标准：
·客户必须认识到问题的存在；
·客户必须认为相应的问题值得引起注意；
·客户必须认为相应的问题能够得到解决；
·客户必须认为有必要求助外部的帮助来解决相应的问题；
·客户必须认为您的工作能够值得考虑。
市场营销的目标应该有助于这些标准的实现。咨询公司如果要对所提供的咨询服务进行市场营销工作必须从第一阶段开始。另外，从第一阶段到第四阶段相应工作的完成可能是在没有客户的敦助下完成的；选择相应的咨询公司来承担相应的咨询项目仅仅是客户的事情。
为了促进这些标准的实现，可以开展下面的一些活动。
客户必须认识到问题的存在：向客户提供一定的咨询服务来解决他根本没有认识到的问题，客户往往会在下面的情况下会认识到问题的存在：
1．在某种情况下，出现了以前没有人认为会出现的相应问题。这种情形往往是因为环境出现了变化。例如：
＊对绿色问题的关注；
＊雇员的询问；
＊妇女／少数人寻求平等的机会；
＊知识管理。
所有这些问题都可能会导致相应的环境发生变化，从而为咨询公司创造机会。在这种情形下，市场营销咨询专家的工作就是使客户密切注意到相关的问题。
2．商业领域中普遍已经认识到了问题的存在，但是客户却并不知道在他的组织中也存在。在这种情形下，咨询专家通常上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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