*中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，他们的渠道队伍实际上是代理自己产品的代理商队伍。
　　*中国家电渠道队伍改造成连锁渠道的可能不是没有，但是，要问这可能有多少，这可能很可能是零。

　　*当家电企业接过跨国公司的产品开始新的代理之路的时候，家电企业的新的堕落开始了。

　　*家电制造企业的未来渠道改革实际上是产品线销售职能的统合，也就是由统一的销售职能平台支持全产品线的销售，而不是所谓的TCL空港概念式的乌托邦。

　　*中国家电制造企业渠道改革要学习的榜样只有海尔一家，TCL还没有在渠道改革上找到方向，多个粘合不到一起的销售“生产队”仍然让它头疼不已。

　　最近TCL的刘步尘先生通过《家电销售渠道酝酿深度变革》的文章表达了自己对家电渠道的观点，他的一些观点基本上代表了这些年TCL企业在业内的渠道观点，很可悲的是这些观点基本上都是错误的，并且这样的观点都快成为主流了，简直是变成了可怕。

　　并且，这些年TCL一直在强化自己的渠道形象与渠道的实力，实际上我认为TCL在渠道上与康佳等企业没有什么差别，我根本看不出TCL的实力在哪里。如果真要找出所谓的渠道实力的话，这种实力可能是渠道推广的能力强一点，其他的根本没有什么。

　　中国家电企业从来没有真正拥有过自己的渠道，他们的渠道队伍实际上是代理自己产品的代理商队伍。

　　我们经常说的家电企业的渠道实质上是指制造商自己庞大的销售队伍。其实家电企业自己的销售公司是自己产品的最大代理商，而这个销售公司在各地的功能分支实际上就是区域的代理商业，这才是一级的代理，这些区域代理分别在不同的区域与各地的大小拥有门店的家电经销商做生意。

　　家电企业从来就没有拥有过自己的渠道，包括单一品牌的专卖店，这类短暂的渠道组织形态的投资者不是大的家电制造商，而是区域的销售商。所谓的渠道强大概念只是说是代理队伍大，代理队伍大与渠道大是两个完全不同的概念。

　　如果认为跨国家电企业在渠道上是短板更是低级的错误。我个人认为，在渠道上跨国企业根本没有障碍，在渠道上的实际是非不能也，实不愿为也。

　　跨国企业把产品委托给中国企业在一定的区域内销售，这种类行为确切点说不叫渠道的剥离，本来就没有渠道哪里来的剥离的，这种举动的实质是更换代理商业而已，也就是说在大的区域市场范围内找大的代理商来做自己的产品销售。

　　我个人认为，中国的家电企业代理跨国公司的产品不是实力的体现，而是一种堕落，大家觉得我们的制造企业都堕落成代理商了，这是令人兴奋的事情吗？对我们的一个家电制造企业来说最最关键也是最最实际的竞争力是产品力而不是其他。产品力不行那么这个企业就没有什么竞争力。

　　最近一两年，我们的彩电企业都恬不知耻地上扬着脸说，我们正在向高断产品进军，其实简直都是在放屁，进军是看能不能在这些产品上搞出些名堂来，我们的企业仔细看一下自己是不是进军高端了，实际上我觉得在真正的高端彩电来临的时代，我们的企业都退步了，不对，我们原来也没进步过，为什么，连中国所谓最有明企业都在代理其他品牌的背投或者液晶彩电的销售，你说是进步了吗。

　　所以，没有产品力，肯定是没有竞争力，跨国企业委托中国TCL这样的企业做销售代理反映出我们企业在本土市场上中外较量中开始大踏步的退缩了，这种代理是市场进化的具体表现，不管这种代理是谁先有需求，都是本土企业功能性新定位的一个新标志，你千万不要认为跨国企业在这块板子上出什么问题了，实际上他们可能真的有点难过，我们都不要认为我们开始赢了，真实的是，家电企业的弟兄们开始退守根本没有指望支撑战局的巴格达城了，我的渠道就是一座巴格达城。

　　刘步尘先生说，传统销售渠道将被改造成家电连锁销售企业，或者是第三方利润中心，前一种观点彻头彻尾是错误的，连锁企业要安身立命的根本是店面，我们的传统渠道有店面吗？根本没有，要改造成连锁店面，我们就要像国美一样一个地儿一个地儿地租房子建店吧，我们制造企业有这个钱吗，如果愿意这样投资的话另当别论，如果不是，想也没有用。

　　我们的销售队伍在大的连锁企业发展企业的时候，就一文也不值了，我们的销售连代理都不需要了，业务直接由国美们来做，你说要这么大的队伍干什么，养着好看吗？

　　改成第三方的利润中心在短时期内是可以的，第三方利润中心实际上是把销售公司独立出来，由原来代理自家的产品转移向代理多家的产品。当然这种代理的方式能延续多长时间实际要看新连锁企业的扩展速度，因为新连锁发展的趋势就是渠道代理商。从这方面来讲，第三方利润中心在一定的历史时期还能发挥一定的作用。

　　跨国公司将销售委托给国内企业的做法会不会进一步扩大的决定因素不在自己，也不在类似TCL这样的企业，他们仍然要看的新全国连锁企业的扩张进度。如果这些企业的规模真正做大的时候，跨国企业会扭头就走，给国美们投怀送抱，不信可以等着瞧。

　　刘把这种举动成为变革，并且是具有前瞻性的变革，我认为这根本不能称为变革，而且还是一种没有方向感的、把退却当成前进的一种撤退。

　　中国家电企业现在面临巨大的考验。那就是像国美等一些大的连锁企业的冲击，这种冲击实际上是对自己代理的销售，在最直接的表现就是自己的代理体系的价格遭到冲击，制造企业处理的办法是用产品的差异来规避价格的差异给自己现有的价格体系造成的冲击，也就是说国美与传统渠道所销售的产品是有所差异的。

　　可以预料，这种骑墙的无奈会持续很长的时间，制造企业会在无奈的等待中等待连锁企业的长大。

　　我个人认为，制造企业在今后比较长的时期内关于渠道的最大的挑战不是来自新连锁企业，而是来自于自身不同产品线销售代理队伍的相同职能的同类项合并式的整合。

　　中国大的家电企业原来都是由单一的产品发展成复合的产品线的大集团。原来的代理队伍是单一产品的代理队伍，在产品逐渐多起来的时候，一般过程是这样的，上一个新产品，紧接着上一个销售生产队，随着产品的增多，一个大的集团下面出现了多个销售生产队。这多个生产队的各成体系，分散在全国，实际这样运做的成本是巨高的。

　　对生产队的改造模式应该是这样的，把对个队伍整合并成一支队伍，用同一个销售窗口来面对不同产品线的经销商。这样做的好处有几个，一是节约大量的人力成本，二是提高效率，三是让大公司更像是一个公司。

　　把生产队整合起来目前是最难的结构性手术，目前，行业一直嘲笑的对象海尔强忍着疼痛完成了这一手术，到现在为止还显示出良好的运行结果，而除此之外，我们大的家电企业没有一家敢于操作这个手术，就是一直戴着渠道高手帽子的TCL仍然在这个手术面前哆嗦。

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